完善流程管控制度
與早幾年一些品牌企業(yè)盲目跟風(fēng)，一下子大量改走分公司之路相比，如今的品牌商在“削藩”改走分公司的道路上，顯得謹(jǐn)慎得多。他們更多地會先去研究分公司應(yīng)該怎樣管控。
而九牧王作為分公司管控頗為成功的品牌，正在被研究。
業(yè)內(nèi)人士李小姐透露，作為以商場渠道為主的品牌，九牧王很早就開始了分公司建設(shè)。在九牧王任職的分公司老總多數(shù)是老板親戚以及任職5年以上的親信。而九牧王的管理制度非常嚴(yán)格，一個分公司老總通常不會在一個區(qū)域待超過3年以上，而且其審計、財務(wù)、倉管、物流也都是3年輪換到其他地方，配合其他分公司老總。
此外，九牧王也通過較為發(fā)達(dá)的ERP系統(tǒng)管控分公司。2003年開始，九牧王就開始了其信息化的二期項目，將分布在各省會城市的營銷分公司和主要旗艦店鋪納入信息系統(tǒng)的范疇，包括傳統(tǒng)商店系統(tǒng)、在線商店系統(tǒng)、無線商店系統(tǒng)等等。而在2005年開始，九牧王就逐步將所有終端納入了信息化系統(tǒng)。
一方面是管控，另一方面則是激勵。九牧王于2012年對除了董事、副總之外的144名高級管理人員、中層管理人員和核心業(yè)務(wù)人員授予了922.3萬份股，并且行權(quán)條件不高。此舉被業(yè)界視為將中高層管理與總部更緊密聯(lián)系在一起的有效舉動。
戰(zhàn)狼世家即是效仿者之一。今年以來，戰(zhàn)狼世家加強(qiáng)了財務(wù)、審計、物流、市場管理等流程的制度完善，在戰(zhàn)狼世家的規(guī)劃中，這是在為未來分公司的發(fā)展做準(zhǔn)備。“我們要增加很多的專業(yè)數(shù)據(jù)分析，要真正深入終端。”在戰(zhàn)狼世家董事長助理兼運營總監(jiān)馮莉看來，渠道改革不能太快，但一定要改善現(xiàn)狀。
探索聯(lián)營分公司
當(dāng)品牌商希望省代能有分公司的運作能力，但又同時希望能借助省代在當(dāng)?shù)氐挠绊憰r，分公司與省代聯(lián)營在理論上似乎成為一舉兩得的不錯選擇。
晉江某時尚休閑男裝計劃今年在沈陽、長春、西安、合肥增設(shè)分公司，聯(lián)營將成為其中的主要嘗試。在該公司的規(guī)劃里，聯(lián)營分公司將與當(dāng)?shù)厝撕献鳎餐顿Y打造，由當(dāng)?shù)卮砩特?fù)責(zé)市場拓展，而總部派出的分公司老總則負(fù)責(zé)日常運營。由品牌商占該聯(lián)營分公司大股，所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)歸品牌商所有，當(dāng)?shù)卮砩虅t靠業(yè)績提成結(jié)算。在該公司看來，這樣的模式將有助于解決當(dāng)?shù)卮砩虛?dān)心年景不好時的投資血本無歸，有助于解決公司人才問題。
然而，該公司卻一再強(qiáng)調(diào)這僅是一次嘗試。聯(lián)營分公司有著種種理論上的裨益，但這幾年下來，成功者卻寥寥無幾。
“這種做法很難，皇上和太上皇同坐朝堂的弊端太明顯了，權(quán)力分?jǐn)偟慕Y(jié)果往往是權(quán)力架空。”王先生談道。業(yè)內(nèi)傳言，與狼共舞、富貴鳥男裝均曾嘗試過聯(lián)營模式，但省代們最終都主動退出。
包括了七匹狼這個曾經(jīng)最敢于嘗新、變革的企業(yè)，在聯(lián)營分公司上，也尚處在艱難的探索狀態(tài)。“即使七匹狼給代理商股份，但是仍舊矛盾重重。”林總透露，七匹狼北京分公司的代理商最終在意見分歧中撤股了。
業(yè)內(nèi)人士董先生表示，聯(lián)營分公司表面上是資源最大化了，實質(zhì)上是進(jìn)入資源消耗戰(zhàn)，損失時間成本和信心成本，像打官司一樣勞心勞力。
部分采用區(qū)域代理
在省代與加盟商之間，區(qū)域代理是目前品牌企業(yè)嘗試比較多的一種做法。
區(qū)域代理商的角色功能和省代其實是大同小異的，他們同樣是代理商，只是區(qū)域代理商所代理的區(qū)域變小了，他們也同樣會發(fā)展經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商開店及進(jìn)行店鋪管理。但正是代理的區(qū)域變小了，他們相對于省代，更為靈活，更具活力，也更易管控。“他們比省代更深入地區(qū)，更熟悉當(dāng)?shù)厝宋?，我們與他們的溝通也更直接。”帝牌副總呂锜談道。
但區(qū)域代理卻并不適于所有品牌。高爾普營銷總監(jiān)盧曉江認(rèn)為，以街鋪渠道為主的商務(wù)休閑品牌，是不太可能依靠區(qū)代打天下，因為他們始終需要省代或者分公司協(xié)助迅速大面積開拓市場。但像高爾普這種時尚休閑品牌，其以商場渠道為主，是比較適合發(fā)展區(qū)代的，因為時尚休閑對商場位置的要求非常精確，而區(qū)代相對而言更靈活。
“發(fā)展區(qū)代，需要總部有實戰(zhàn)經(jīng)驗非常豐富的市場維護(hù)人員，他們對商場要非常熟悉，熟悉到了解當(dāng)?shù)厣虉龅哪膫€位置好。維護(hù)上的困難，也使得區(qū)代很難大面積在所有品牌普及。” 盧曉江同時也指出，隨便找些人做區(qū)域代理就能開拓市場的時代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在對區(qū)域代理商要求很高，因為他們要直接面對市場，需要做到像渠道零售商一樣專業(yè)。
渠道扁平化是趨勢
國內(nèi)男裝已經(jīng)深陷“中年危機(jī)”。2012年訂貨季全面下滑，已經(jīng)預(yù)示著“中年危機(jī)”的到來。2013年零售行業(yè)整體不景氣，調(diào)整更為緊迫。
動刀子的地方在哪？在渠道中挖掘，使利潤回歸品牌商的口袋將是品牌商必然會做的。然而，終端成本是品牌商無可控制的，地鋪租金就是那么貴，商場扣點就是那么低，能怎么辦？總不能人人只做電商。
利潤只能從渠道商身上擠出，于是，渠道扁平化成為大趨勢。“當(dāng)毛利出現(xiàn)危機(jī)的時候，省代未來必將被收權(quán)，至少得換一種角色。”林總等業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為。
當(dāng)然， 渠道扁平化的最大意義并不在于擠出利潤，而在于創(chuàng)造更大利潤。
事實上，無論是省代還是分公司，或者是其他模式，在很多時候，并不是問題的關(guān)鍵，它們只是投資主體不同而已，品牌商真正希望擁有的是品牌掌控力。
而品牌掌控力將通過渠道扁平化更為有力。
“變法”正在被嘗試，渠道扁平化正在被推進(jìn)。例如，七匹狼就提拔了部分大型二級加盟商為直供大客戶，相應(yīng)地給予原一級加盟商一定的利益補(bǔ)償。以此縮短代理鏈，推動渠道扁平化。
“變法”也正在被驗證，渠道扁平化的創(chuàng)新也正在被思考。出身于快消品系統(tǒng)的利郎市場總監(jiān)章宇峰提出了這樣一個構(gòu)想：大區(qū)制。這不是憑空想象，在競爭更為激烈的日用快消品中，大區(qū)制是一個普遍做法。“未來，權(quán)力將向總部集中，總部需要功能化，區(qū)域負(fù)責(zé)人不應(yīng)該擁有過大的權(quán)力，他們更多的需要充當(dāng)?shù)氖欠?wù)、監(jiān)督的角色，他們更像是一個區(qū)經(jīng)理。”章宇峰提出的這樣一個角色，被盧曉江稱之為“一品縣令”。
